تکامل مدیریت عملکرد در پینترست با روش OKR
ناوین گاوینی (Navin Gavin) زمانی وارد شرکت پینترست (Pinterest) شد که این شرکت فقط 10 کارمند داشت و یک استارتاپ نوپا بود. اما اکنون پینترست یک شرکت سهامی عام است که ارزش آن در بازار بیش از 35 میلیارد دلار است. این شرکت 2000 نفر کارمند و نیم میلیون کاربر فعال دارد. در زمانی که بیشتر شبکه های اجتماعی حال و هوای منفی پیدا کرده اند، پینترست همچنان یک گوشه دنج حال خوب کن اینترنت باقی مانده است.
تحقق این هدف به ویژه در زمانی که فضای منفی در چرخه خبر ها و اینترنت وجود دارد، دشوار است. پینترست روش هایی برای هدف گذاری و تحقق برنامه های خود طراحی کرده است که کمک می کنند، برنامه ریزی ها تا حد امکان به صورت دقیق پیش روند. یکی از روش هایی که پینترست از آن استفاده می کند، روش OKR است. در این روش، ترکیب اهداف عددی (کمی) و اهداف کیفی اهمیت زیادی دارد که گاوینی به آن هنگام رشد و گسترش شرکت پی برد.
پینترست (Pinterest) از همان روز های اول از سیستم اهداف و نتایج کلیدی (Objectives and Key Results – OKRs) استفاده می کرد. اما طبق گفته گاوینی شرکت در ابتدا بیش از حد تحت تاثیر این الگو قرار گرفته بود و تمرکز زیادی روی اعداد و اشخاص داشت.
گاوینی در سخنان خود گفته است که اهداف مان زیادی تحلیلی بودند و این نوع هدف گذاری زمانی جواب می داد که شاخص مشخصی برای سنجش وجود دارد. اما وقتی هدف چیزی کیفی و بلند مدت است، اوضاع فرق دارد. گاوینی در ادامه اشاره می کند که معمولا دو هدف داشتیم. اولین هدف مربوط به زیاد کردن تعداد کاربران بود، چون رشد عددی بود و راحت می شد آن را اندازه گرفت. دومی رسیدن به هدف های دو حالته. به طور مثال تا تاریخ فلان، X را تغییر می دهیم. به همین دلیل زمانی که می خواستیم یک حس خاص در کاربران ایجاد کنیم یا رفتارهایشان را تغییر دهیم با مشکل مواجه می شدیم.
گسترش OKR در سراسر شرکت
به مرور مدیران پینترست یاد گرفتند چطور اهداف کمی و کیفی را ترکیب کنند تا سیستم OKR در کل سازمان بهتر کار کند. طبق گفته گاوینی اهداف بلند مدت کیفی ترند و برای بازه های بین 18 ماه تا 24 ماه در نظر گرفته می شوند، در صورتی که اهداف کوتاه مدت کمی هستند و بر عدد و داده تکیه دارند.
شرکت پینترست (Pinterest) یک چرخه برنامه ریزی سالانه دارد. در این چرخه اول مشخص می شود خروجی بلند مدت مطلوب از نگاه کاربر چیست؟ پس از آن بررسی می کنند چطور می شود میزان موفقیت آن را سنجید. آیا اصلا قابل اندازه گیری است یا داده کافی برای هدف انتخاب شده وجود دارد؟ در نهایت اهداف بلند مدت به اهداف کوتاه مدت و فصلی (سه ماه) تقسیم بندی می شوند. در پایان هر فصل هم جلسه ای برگزار می شود تا بررسی کنند که آیا مسیر و راهکارهایی که انتخاب کرده اند واقعا به هدف بلند مدت منتهی می شود یا خیر.
گاوینی در سخنان خود توضیح می دهد که در پینترست همیشه از نتیجه شروع می کنیم، یعنی اول هدف بلند مدت و آرمانی مان را مشخص می کنیم. سپس یک گام به عقب بر می داریم و می پرسیم اگر واقعا به آن برسیم، موقعیت ما از نظر عدد و آمار به چه صورت خواهد بود؟ هدف ما ممکن است به این معنا باشد که محصولی را عرضه کرده ایم یا به سطح مشخصی از رشد دست یافته ایم.
چگونه OKR در پینترست اجرایی شد؟
پینترست OKR های خود را در کل سازمان به صورت سلسله مراتبی (Cascading) گسترش می دهد. در ابتدا مجموعه ای از اولویت های استراتژیک کلان (از محصول گرفته تا فرهنگ سازمانی) به عنوان ستون های اصلی نرم افزار OKR تعیین می شود. سپس هر دپارتمان بر اساس همین اهداف، OKR مخصوص خود را می نویسند و بعد تیم ها آن را ادامه می دهند. البته همه شرکت ها چنین ساختاری برای اجرا ندارد.
گاوینی می گوید این روش باعث شده در پینترست هر فرد بداند تلاش او چه نقشی در تصویر بزرگ شرکت دارد. گاوینی در سخنانش ادامه می دهد که هیچکس نمی خواهد فقط یک تکه بی اهمیت از پازل باشد، همه دوست دارند بفهمند جایگاهشان در کل تصویر کجاست. این لذت بخش است که ببینی افراد در کارهایشان درخشان عمل می کنند.
با این حال گاوینی اشاره می کند که اجرای درست چنین ساختاری ساده نیست. در نگاه اول چنین ساختار جامعی ممکن است کمی شبیه به یک سیستم اداری خشک به نظر بیاید. اما پینترست طی سال ها توانست چالش های پیادهسازی OKR را برطرف کند. همچنین موفق شد با استفاده از مربی OKR به کارکنانش کمک کند سیستم منسجمی بسازند.
تجربه سال 2020 ثابت کرد که همین ساختار چطور می تواند انعطاف پذیری شرکت را بالا ببرد. پایش مداوم شاخص های رفتاری به پینترست کمک کرد تا تغییر عادت کاربران در دوران پاندمی را سریع تشخیص دهد. گاوینی در مورد این مسئله می گوید در موقعیت های بحرانی، داشتن نظم و ساختار سلسله مراتبی این امکان را می دهد که اولویت ها تغییر و نیرو ها به سمت مشکلات اساسی هدایت شوند.
این ساختار OKR حتی باعث شد شرکت بتواند بعضی ویژگی ها را سریع تر به بازار عرضه کند. مثلا تب جدیدی به نام Today راه اندازی شد که در آن هم محتوای الهام بخش روزانه و هم اطلاعات بهداشتی از منابع رسمی مانند سازمان بهداشت جهانی (WHO) و مرکز کنترل و پیشگیری بیماری ها (CDC) در دسترس کاربران قرار می گرفت.
سماجت و پافشاری روی نتایج بلند مدت
با رشد و گسترش پینترست روش هدف گذاری این شرکت هم تغییر کرد و آگاهانه تر شد. طبق گفته های گاوینی در عمق ماجرا همیشه یک چیز ثابت مانده، پینترست هیچ وقت از پیگیری اهداف بلند مدتش کوتاه نیامده. برای پایداری این روش، شرکت مجبور شد یک سیستم دو لایه طراحی کند. لایه اول چیزی است که گاوینی آن را اهداف کششی یا (Stretch Plan) می نامد، یعنی هدف ایده آل یا بهترین نتیجه ای که قرار است به آن برسند. طبق گفته های گاوینی در گزارش های داخلی این شرکت همین اهداف مطرح می شد و همیشه سوال اصلی این بود چه طور می توان به آن عدد رویایی رسید؟
چگونه پینترست میان اهداف کششی و مدیریتی توازن برقرار کرد؟
پینترست خیلی زود فهمید که وقتی با یک عدد کار می کنند، اندازه گیری پیشرفت، همیشه ساده نیست. طرفداران سیستم OKR می گویند چون اهداف باید ذاتا کششی باشند، اگر شرکت به حدود 70 درصد از نتایج برسید، موفق محسوب می شود. اما گاوینی می گوید شاید همان 30 درصد باقی مانده، مهم ترین بخش کار باشد.
برای همین تیم پینترست، تصمیم گرفت اهدافی را مشخص کند که اجباری و حیاتی برای شرکت هستند. به این اهداف، اهداف مدیریتی (Management Goals) می گویند. یعنی اهدافی که شرکت حتما باید به آن ها برسد. همین تعادل بین اهداف مدیریتی و اهداف کششی است که باعث شده است، پینترست از مسیر درست خود منحرف نشود. در پایان گاوینی تاکید می کند که هر کس به هدف نیاز دارد، حتی اگر تنها یک استارتاپ تک نفره باشد. استفاده از OKR کمک می کند تا تصویر روشن تری از نتیجه بلند مدت داشته باشیم و مسیر سنجش را دقیق تر ببینیم.
